___
Laatuyhtiöihin keskittyvässä sijoitusstrategiassa,
jota kohti olen omaa strategiaani viime vuosien aikana viilannut (kuten
mm. tässä blogimerkinnässä kerron), on
erityisen keskeistä pyrkiä tunnistamaan yhtiöiden kilpailuetuja (competitive
advantages). Peruslähtökohdiltaanhan laatuyhtiöstrategia on äärimmäisen
yksinkertainen: 1) tunnista omasta sijoitusavaruudestasi (eli markkinoilta
joilla toimit) kaikki kilpailuedun (ja mieluiten kestävän kilpailuedun) omaavat
yhtiöt, 2) suorita yhtiöiden arvonmääritys saadaksesi selville millä hinnalla
yhtiöitä tulee ostaa oman tuottovaatimuksen täyttääksesi, 3) odota
makrotaloudellisia tai väliaikaisia yhtiökohtaisia ongelmia, 4) aloita
osto-ohjelmat valitsemissasi laatuyhtiöissä osakekurssien laskiessa sopivalle
tasolle. Olen kirjoittanut paljon erityisesti kohdasta 2, mutta vähintään yhtä
tärkeän kohdan 1 käsittely on jäänyt blogimerkinnöissä vähemmälle huomiolle.
Useissa kirjoituksissani aihetta on sivutta perehtymättä siihen kuitenkaan
syvällisemmin.
Kilpailuedun analysointi mm. Porterin toimiala- ja
kilpailuanalyysien avulla on aiheena hyvin laaja ja siitä on kirjoitettukin
paljon. Itse suosin porterilaista melko teoreettista, mutta käytäntöönkin hyvin
soveltuvaa lähestymistapaa omissa analyyseissani. Rakennan kilpailuetuanalyysini
useimmiten ns. ”viiden voiman analyysin” (five forces analysis) pohjalle.
Porterin teoriat saattavat useimmille tuntua hankalilta, mutta onneksi myös
yksinkertaisempia ja suoraviivaisempia viitekehyksiä löytyy. Warren Buffett
puhuu usein vallihaudasta (moat). Hänen mukaansa kestävä kilpailuetu voidaan
rakentaa vain muodostamalla liiketoiminnan ympärille ”vallihauta”, joka estää
kilpailijoiden tulon markkinoille. Buffettin lähestymistapa on
yksinkertaisuudessaan oivallinen. Mutta miten tällainen vallihauta oikein
rakennetaan ja mistä sijoittaja tunnistaa sen olemassaolon? Entä miksi
vallihaudan omaavat yhtiöt kykenevät tekemään jatkuvasti erinomaista tuottoa
sijoitetulle pääomalle? Näihin kysymyksiin ei useinkaan saa suoria vastauksia.
Tai, jos saa, eivät vastaukset monestikaan ole tyydyttäviä. Puhumattakaan
väärinkäsityksistä, joita kilpailuetu-keskusteluissa monesti tulee esille.
Tämän kerran kirjoituksessa pyrin antamaan suoria vastauksia edellä
esitettyihin kysymyksiin ja korjaamaan muutaman aiheen ympärillä vellovan
väärinkäsityksen.
Aloitetaan niistä vallihautaan ja kilpailuetuun
liittyvistä väärinkäsityksistä.
Väärinkäsitys 1: Yrityksen
vahvuudet luovat sen liiketoiminnalle vallihaudan ja sitä kautta kilpailuedun
Tähän asti uraa saamani oma kokemus muutaman
suuryrityksen palveluksessa vahvistaa edellä kuvatun väärinkäsityksen hyvin
yleiseksi. Usein ylimmän johdon powerpoint-kalvoilla komeilevat
kilpailuetu-tekijöinä asiat, jotka tunnistan yhtiössä työskentelevänä ihan
”tavallisiksi” vahvuuksiksi. Se, että yritys on hyvä jossakin (esim. palvelut
ovat laadukkaita, tuotetarjooma on monipuolinen, toimitusajat ovat lyhyet) ei
tarkoita sitä, että se olisi parempi kuin kilpailijat. Vahvuuksien varaan
voidaan toki rakentaa kilpailuetu, mutta ne eivät itsessään takaa
kilpailijoilta suojaavaa vallihautaa. Strategisten vahvuuksien varaan
rakennettu kilpailuetu edellyttää myös oikeanlaisia kyvykkyyksiä (mm.
osaaminen, kokemus, yrityskulttuuri) strategian implementointiin ja ylläpitoon
sekä oikeanlaisen asemoitumisen arvoketjussa (alkupään toimijan on vaikea
asemoida itsensä differoitujen high-end –tuotteiden tarjoajaksi, kuten esim.
Rautaruukin kohdalla olemme voineet huomata).
Väärinkäsitys 2: Loistava
yritysjohto takaa yritykselle kilpailuedun
Huolimatta siitä kuinka hyvä toimitusjohtaja tai
johtoryhmä yrityksellä on, se ei voi menestyä vääränlaisissa olosuhteissa.
Elinkaarellaan laskuvaiheessa olevalla toimialalla operoivaa yritystä ei voi
kääntää menestystarinaksi edes maailman paras johtaja. Heikko johtaja voi
tuhota keskinkertaisen ja hyvänkin liiketoiminnan ja hyvä johtaja voi saada
hyvän ja keskinkertaisen bisneksen todelliseen lentoon, mutta surkeaa bisnestä
ei pelasta kukaan tai mikään. En väitä ettei loistava johtaja (esim. Matti
Alahuhta) yhdistettynä loistavaan liiketoimintaan (esim. hissien valmistus ja
huolto) voisi ajan saatossa muodostaa kilpailuedun määritelmään kolahtavaa
yhdistelmää, mutta mitään takeita siitä, että sama johtaja onnistuisi
heikommassa bisneksessä (esim. malmien louhinta maankuoresta) ei ole.
Väärinkäsitys 3: Erinomaiset
tuotteet luovat yritykselle vallihaudan, jonka yli kilpailijat eivät pääse
Maailmalta ja Suomestakin voi löytää lukuisia
esimerkkejä siitä, kuinka erinomaiset tuotteetkaan eivät takaa kestävää
kilpailuetua (etenkään B2C-markkinoilla). Tyypillisesti tietyt tuotteet ovat
muodissa vain jonkin aikaa, kunnes markkinoille tulee jotain uutta, mikä
herättää kuluttajien mielenkiinnon. Jo klassiseksi esimerkiksi on muodostunut
Nokian matkapuhelimet, jotka olivat erinomaisia, mutta joista Apple ja joukko
Android-valmistajia, Samsung etunenässä, ajoivat ohi oikealta ja vasemmalta.
Etenkin toimialoilla, joiden liiketoimintaympäristön muutosnopeus on suuri,
riski huipputuotteiden nopeasta myynnin laskusta kasvaa. Esim. teknologioiden
nopea kehitys on yksi tällainen toimintaympäristön riksitekijä. Riskin
määritelmän mukaisesti kehityksestä voi olla hyötyä (jos yritys on itse
kehityksen kärjessä), mutta myös haittaa (jos yritys ei kykene panostamaan
resursseja tuotekehitykseen).
Väärinkäsitys 4:
Markkinajohtajuus on varma merkki vallihaudasta ja kilpailuedusta
Markkinajohtajuus on ehdottomasti suuri etu, mutta
voimakkaasti kilpailluilla aloilla sekään ei luo riittävän suurta vallihautaa
yrityksen ja sen kilpailijoiden väliin. Markkinajohtajuus saattaa esimerkiksi
tuoda yritykselle mittakaavaetua, uskottavuutta asiakkaiden silmissä (kasvattaa
brändiarvoa) tai verkostovaikutuksia (suuri määrä olemassa olevia asiakkaita
hyödyttää sekä vanhoja että uusia asiakkaita), mutta se ei itsessään takaa
kilpailuetua. Esimerkkeinä voidaan mainita Netscape (verkkoselaimet) tai IBM
(PC:t). Markkinajohtajuudesta huolimatta Netscape Navigator hävisi taistelun
Microsoftin Internet Explorerille ja IBM joutui myymään kuihtuvan PC-liiketoimintansa
Lenovolle.
Väärinkäsitys 5: Operatiiviset
tehokkuusohjelmat luovat vallihaudan ja kilpailuedun
Läskiä lehmää voi leikellä ja paloitella, kunnes luu
tulee vastaan. Myöskään millään yrityksen tehokkuusohjelmalla ei voi karsia
kustannuksia loputtomasti. Kun ylimääräinen läski on leikattu, mitään ei ole
tällä saralla enää tehtävissä. Nykypäivänä jokainen yritys pyrkii tehostamaan
toimintaansa mitä erilaisimmilla tavoilla, jolloin etu katoaa nopeasti. Tästä
huolimatta olen törmännyt yritysjohdon presentaatioihin, joissa luodaan
sijoittajille mielikuvaa käynnissä olevan säästöohjelman mullistavasta
taloudellisesta vaikutuksesta. Totta kai turhien kustannusten karsinta on hyvä
asia, mutta se ei ole mitenkään poikkeuksellinen toimenpide eikä sen avulla erotuta
kilpailijoista. On täysin eri asia, jos yritys kykenee mittakaavansa turvin
saavuttamaan kustannusjohtajan aseman (esim. Wal-Mart). Tätä ei kuitenkaan
saavuteta toinen toistaan seuraavilla tehostamisohjelmilla, vaan strategisella
valinnalla ja sitä tukevilla kyvykkyyksillä.
Jos yrityksen vahvuudet, loistava johto, erinomaiset
tuotteet, markkinajohtajuus tai tehokkuusohjelmat eivät takaa kilpailijat
loitolla pitävää vallihautaa, miten kilpailuetu sitten saavutetaan.
Morningstarin Pat Dorsey esittelee kirjassaan The Little Book That Builds Wealth erilaisia tapoja,
joilla vallihauta oikeasti voidaan rakentaa (suosittelen tutustumaan teokseen
tai katsomaan vähintäänkin Dorseyn kollegan Paul Larsonin haastattelun, joka tiivistää kirjan
ydinviestin). Joiltakin osin Dorseyn keinovalikoima vaatii oman kokemukseni
mukaan pientä ”tuunausta”, joten alla oma modifioitu versioni keinoista, joiden
avulla yrityksen liiketoimintaa suojaava vallihauta rakentuu erinomaisen
tehokkaasti (listan ei ole tarkoitus olla kaikenkattava tai
paremmuusjärjestyksessä):
– Yritys omistaa ainutlaatuista aineetonta
pääomaa
– Yritys saavuttaa johtavan aseman markkinoilla,
joilla tuotteen vaihtamiskustannukset ovat suuret
– Yritys on selkeä markkinajohtaja liiketoiminnassa,
jossa liiketoimintamalli perustuu ns. ”verkostovaikutuksiin”
– Yritys toimii suuressa mittakaavassa
Käydään seuraavaksi läpi jokaista kohtaa hieman
tarkemmin omakohtaisin esimerkein höystettynä. Jokainen kohta voidaan
perustella fundamentaalisesti, jonka jälkeen voimme jättää omaan arvoonsa
sellaiset yritysjohdon esitykset, joissa itsellä mukamas olevaa kilpailuetua
perustellaan täysin tekaistuilla väitteillä. Laatuyhtiöstrategiaa noudattavan
sijoittajan on äärimmäisen tärkeä kyetä tunnistamaan aidot kilpailuedut
tekaistuista kilpailueduista.
Kilpailuedun lähde 1: Yritys
omistaa ainutlaatuista aineetonta pääomaa
Aineeton pääoma käsittää pääasiassa erilaisia
immateriaalioikeuksia. Selkein esimerkki ovat patentit, jotka estävät muita yrityksiä
kopioimasta olemassa olevia tuotteita. Patenttien avulla yritys voi kuitenkin
luoda vain väliaikaisen kilpailuedun, sillä kaikki patentit raukeavat jossain
vaiheessa. Esim. suomalainen lääkeyhtiö Orion painii parhaillaan patenttien
raukeamiseen liittyvien ongelmien kanssa. Sitä vastoin esimerkiksi Revenion
Icare-liiketoiminta (silmänpainemittausliiketoiminta) saa nauttia vielä pitkään
patenttien tuomasta kilpailuedusta. Samaan aikaan yhtiöllä on aikaa kehittää
teknologiaetumatkaansa muihin, joten patenteista on myös välillistä hyötyä.
Toinen aineettoman pääoman piiriin lukeutuvista
resursseista, joilla vallihauta ja kilpailuetu voidaan saavuttaa, on brändi.
Sen rakentaminen vaatii kuitenkin merkittäviä taloudellisia panostuksia
markkinointiin sekä aikaa, sillä mikään huippubrändi ei synny hetkessä.
Klassisia esimerkkejä brändi-kilpailuedulla ratsastavista yhtiöistä löytyy niin
B2C- (esim. Coca-cola) kuin B2B-markkinoilta (esim. IBM). Brändiin perustuva
kilpailuetu on tyypillisesti pitkällä aikavälillä kestävämpi kuin patentteihin
perustuva etu (juuri patenttien raukeamisen takia), mutta sekin voi joskus
murtua kuten Nokian kohdalla olemme havainneet (Nokia ei tosin missään
vaiheessa ole ollut saman tason brändi kuin esim. Coca-cola ja IBM).
Kun pureudumme hieman syvemmälle kilpailuedun
anatomiaan, voimme erottaa kustannus- ja kysyntäedun toisistaan. Patentit
edustavat ainutlaatuista aineetonta pääomaa, joka tarjoaa yritykselle molemmat
yllä mainitut edut. Kustannusetu voi muodostua esimerkiksi itse kehitetystä
poikkeuksellisen tehokkaasta tuotantoprosessista (johon yrityksellä on
patentti). Tässä tapauksessa patentti siis suojaa vain valmistusprosessin, ei
välttämättä itse lopputuotetta. Kysyntäetu puolestaan perustuu suoraan siihen,
etteivät kilpailijat saa myydä vastaavaa tuotetta, jolloin koko potentiaalinen
kysyntä kohdistuu patentinhaltijalle.
Ainutlaatuisen aineettoman pääoman ansiosta saavutettu
kustannus- ja kysyntäetu luo siis selkeän vallihaudan yrityksen ympärille.
Samoille markkinoille tulolle on esteitä (barriers to entry). Patentit ovat
juridinen este kun taas brändi on loppujen lopuksi markkinoinnillinen (ja sitä
kautta taloudellinen) sekä ajallinen este (brändin rakentaminen vie kauan
aikaa).
Kilpailuedun lähde 2: Yritys
saavuttaa johtavan aseman markkinoilla, joilla tuotteen vaihtamiskustannukset
ovat suuret
Vaihtamiskustannukset tarkoittavat kertaluonteisia
kuluja, jotka asiakas joutuu maksamaan vaihtaessaan toimittajasta toiseen.
Tyypillisesti vaihtamiskustannukset liittyvät nimenomaan B2B-markkinoille.
Usein yrityksille tulee kalliiksi vaihtaa esimerkiksi ICT-ulkoistuskumppania,
jolloin mieluummin pysytään vuosia saman toimittajan asiakkaana, kuin
vaihdetaan kumppania vuoden välein. Myyjäyrityksen kannalta ihanteellisimmassa
tilanteessa sillä on johtava markkina-asema sellaisissa tuotteissa tai
palveluissa, joissa vaihtokustannukset ovat asiakkaalle suuret. Pelkkä
markkinajohtajuus tai pelkkä tarjooma, jossa vaihtokustannukset ovat suuret, ei
riitä, mutta näiden yhdistelmä takaa lähes kestävän kilpailuedun. IBM on
edellisen kohdan tapaan myös tässä katsannossa erityisen hyvä esimerkki.
Suuret vaihtamiskustannukset luovat yritykselle
kohdassa 1 esitettyyn viitekehykseen liittyen kysyntäedun. Tämä etu tulee
käytännössä siitä, että alalle pyrkivä uusi kilpailija tai muut alalla olevat
joutuisivat painamaan hintansa alle yksikkökustannuksen, jotta markkinajohtajan
asiakkaat siirtyisivät ostamaan niiltä. Johtava yritys voi myydä tuotteitaan
preemiolla ja kysyntää riittää silti. Uusien tulokkaiden tai markkinoilla
olevien kilpailijoiden pieni alennus markkinahintaan nähden ei riitä
asiakkaille koituvien vaihtokustannusten takia.
Kilpailuedun lähde 3: Yrityksellä
on johtava asema liiketoiminnassa, jossa liiketoimintamalli perustuu ns. verkostovaikutuksiin
Verkostovaikutus tarkoittaa taloustieteessä
tilannetta, jossa tuotteen tai palvelun kulutuksesta saatava hyöty riippuu sitä
käyttävien kuluttajien lukumäärästä. Positiivisen vaikutuksen tapauksessa,
jokainen uusi kuluttaja lisää nykyisten kuluttajien saamaa hyötyä. Klassinen
esimerkki on puhelin, jonka hyödyllisyys riippuu siitä, kuinka monelle
ihmiselle voi soittaa.
Verkostovaikutuksilla kilpailuetua hakevista
yrityksistä voidaan mainita mm. Facebook, eBay ja Microsoft (tietokoneiden
käyttöjärjestelmät). Facebook ei periaatteessa ole ominaisuuksiltaan,
käyttökokemukseltaan tai muiltakaan teknisiltä elementeiltään mitenkään
erikoinen sosiaalisen median portaali. Facebookin etu ei siis perustu siihen,
ettei kukaan muu osaisi rakentaa samanlaista mediaa. Varteenotettavia
kilpailijoita (ehkä Google+ -palvelua lukuun ottamatta) ei ole näkynyt
nimenomaan verkostovaikutuksen luoman kilpailuedun takia (LinkedIniä en pidä
Facebookin suorana kilpailijana, sillä kyseessä eivät ole substituutit, vaan esim.
LinkedInin käyttäjä on usein aktiivinen myös Facebookissa). Facebook on
saavuttanut käyttäjämäärässä kriittisen massan ja jokainen uusi käyttäjä lisää
aikaisempien käyttäjien hyötyä. Käyttäjät eivät halua siirtyä muihin vastaaviin
palveluihin, koska ne eivät ole yhtä suosittuja ja Facebookin maksavat
asiakkaat eivät halua mainostaa muualla, sillä siellä ei ole riittävästi
kohderyhmää. Näin syntyy Facebookin kannalta positiivinen kierre, jossa
jokainen uusi käyttäjä vahvistaa sen kilpailuasemaa. Uskallankin väittää ettei
yksikään substituuttipalvelun tarjoaja tule syrjäyttämään Facebookin asemaa.
Kokonaan toinen juttu on sitten se, kuinka pitkä alan elinkaari tulee olemaan.
Ei siis riitä, että on alan ylivoimaisesti paras, jos koko ala kuihtuu.
Verkostovaikutuksessa on myös kyse kysyntäedusta kuten
yllä vaihtamiskustannusten tapauksessa.
Kilpailuedun lähde 4: Yritys
toimii suuressa mittakaavassa
Aikaisemmin kuvasin kustannusedun muodostumista
valmistusprosessin patentteihin perustuen. Kustannusetu voidaan saavuttaa myös
suuren mittakaavan turvin. Kun toimialalla menestyminen riippuu yritysten
toiminnan mittakaavasta, uusien tulokkaiden on investoitava suureen
kapasiteettiin (jota ei todennäköisesti edes saada täysimääräisesti käyttöön
heti) tai tyydyttävä toimimaan pienimuotoisesti, jolloin suurempien toimijoiden
kustannusetu säilyy (suuret toimijat valmistavat tuotteita edullisemmin
yksikkökustannuksin mittakaavansa turvin). Mittakaavaetu voidaan saavuttaa
tyypillisesti suurilla tutkimus ja kehitys -investoinneilla (esim.
lääketeollisuudessa) tai suurilla aineellisilla resursseilla, kuten koneilla ja
laitteilla (esim. telekommunikaatioteollisuudessa). Maailman paras
mittakaavaetua hyödyntänyt yhtiö lienee kuitenkin Wal-Mart, joka kykenee suuren
skaalansa ansiosta neuvottelemaan hyvin edulliset ostohinnat
tuotteilleen.
Kuten todettu, kaikki neljä yllä kuvaamaani esimerkkiä
johtaa loppujen lopuksi kustannus- tai kysyntäetuun. Näiden kilpailuetujen
varaan rakennettu vallihauta estää uusien kilpailijoiden tulon markkinoille,
jolloin markkinatoimija/-toimijat saa/saavat nauttia luonnollisesta
monopolista/oligopolista. Vallihaudan merkitys korostuu erityisesti
nousukaudella, sillä ilman sen tuomaa markkinoille tulon estettä uusia
kilpailijoita syntyisi runsaasti (kohonneiden tuottojen perässä, ROI suurempi
kuin WACC) ja tuotot laskisivat nopeasti ”normaalitasolle” (eli vastaamaan
pääoman kustannusta).
Differoitujen tuotteiden markkinoilla toimivan
yrityksen, jolla ei ole vallihautaa, kohdalla pääoman tuotot laskevat
kysyntäkäyrän siirtyessä vasemmalle (vähemmän myyntiä tietyllä hinnalla).
Kuva 1. Ei vallihautaa – differoitujen tuotteiden
markkinat.
Bulkkituotteiden markkinoilla tasapaino haetaan
luonnollisesti hinnan kautta (tarjonnan kasvaessa hinnat laskevat).
Kuva 2. Ei vallihautaa – bulkkituotteiden markkinat.
Kun yrityksellä on ympärillään vallihauta, edellä
kuvattua pääoman tuottojen normalisoitumista ei tapahdu, vaan yritys tekee
jatkuvasti pääoman kustannuksen ylittävää tuottoa. Jos vallihauta perustuu
kustannusetuun, markkinoille pyrkivien yksikkökustannuskäyrä asettuu
kysyntäkäyrän yläpuolelle, jolloin tuotot jäävät alle pääoman kustannuksen eikä
markkinoille tulo kannata.
Kuva 3. Vallihauta – kustannusetu.
Jos vallihauta perustuu kysyntäetuun, markkinoille
pyrkivien kysyntäkäyrä jää kustannuskäyrän alapuolelle eikä markkinoille tulo
kannata.
Kuva 4. Vallihauta – kysyntäetu.
Kuten yllä kuvatusta voidaan havaita, ilman
vallihautaa toimivien yhtiöiden kohdalla kilpailudynamiikka tasapainottaa
suhdanteita eikä huippusuhdanteen tuomista keskimääräistä paremmista tuotoista
voida nauttia kovin kauaa. Sijoittajan yöunet eivät ole kovin sikeitä
tällaisten yhtiöiden kyydissä. Bulkkituotteiden markkinoilla nousukausi (mikä mahdollistaa
alan parhaille toimijoille hetkellisen kyvyn luoda taloudellista lisäarvoa) tuo
mukanaan uusia kilpailijoita, jonka myötä tarjonta kasvaa ja hinnat laskevat
kuvan 2 mukaisesti. Näin pääomakustannuksen ylittävät tuotot katoavat.
Markkinoille ei ole tämän jälkeen enää tulijoita ja heikoimmat alkavat yksi
toisensa jälkeen mennä konkurssiin. Tarjonta supistuu ja hinnat alkavat taas
nousta. Tämä on normaali suhdannekierto bulkkialoilla, kuten
kaivosteollisuudessa. Esimerkiksi Talvivaaran kohtaloa ei siis ole syytä
hämmästellä mitenkään erityisen dramaattisena. Kaivosteollisuudessa hintojen
laskiessa vain parhaat jäävät henkiin eikä Talvivaara valitettavasti ole
ollutkaan yksi niistä (itsekin pitkään uskoin asian olevan toisin).
Differoitujen tuotteiden markkinoilla, kuten
esimerkiksi luksushyödykkeissä, hinnat eivät jousta, vaan tasapainottuminen
tapahtuu kysynnän kautta kuvan 1 mukaisesti. Jonkin aikaa kestänyt
noususuhdanne ja kasvanut kysyntä tuovat alalle uusia tulokkaita, jolloin
jokainen alan toimija myy jatkossa vähemmän (ellei markkina kasva yhtiöiden
markkinaosuuksien laskua nopeammin). Heikoin toimija putoaa leikistä pois siinä
vaiheessa, kun laskeneen kysynnän myötä kohoavat yksikkökustannukset ylittävät
tuotteen hinnan. Parhaat yritykset alkavat taas pikku hiljaa kasvattaa
myyntiään pelistä pudonneiden kilpailijoiden kustannuksella ja suhdanne
kääntyy.
Vallihaudan omaavien laatuyhtiöiden matkassa
sijoittaja sitä vastoin voi nukkua yönsä rauhassa. Vallihauta estää uusien
kilpailijoiden tulon markkinoille, jolloin sijoittaja voi nauttia
keskimääräistä paremmista tuotoista pitkään. Sen lisäksi, että laatuyhtiöiden
pääoman tuotot ovat paremmat, ne ovat myös tasaisemmat, sillä vallihauta
tasoittaa edellä kuvattuja suhdannekierron negatiivisia vaikutuksia.
Ennen kuin ryntäät ostamaan vaikkapa tässä
kirjoituksessa esimerkkeinä mainittuja laatuyhtiöitä, on syytä muistuttaa,
ettei laatuyhtiökään ole hyvä sijoitus, jos hinta on liian korkea. Älä siis
unohda huolellista arvonmääritystä ennen ostonapin painamista. Kuten menestyvät
sijoittajat tietävät, sijoittaminen on pitkäjänteistä puuhaa ja suurimman osan
ajasta hyviä ostokohteita ei löydy. Mutta kun markkina ennemmin tai myöhemmin
taas romahtaa, kannattaa olla hereillä. Sitä ennen voit käyttää aikasi vallihautoja
omaavien yhtiöiden etsintään ja osto-ohjelmien aloitushintojen laskentaan.
Sopivien ostohintojen määrittämisessä käytettävistä työkaluista ja malleista
voit lukea kurssiromahdusta odotellessasi vanhoista merkinnöistäni: EVA-malli, FCF-malli, Regressiomalli, P/E-malli.
Jos olet kiinnostunut blogimerkintääni syvällisemmin
kustannus- ja kysyntäetujen analyysistä, suosittelen tutustumaan esimerkiksi Bruce Greenwaldin tuotantoon
(luentomateriaalit, kirjat: erityisesti teokset Competition Demystified ja Value Investing).
________________
Sijoitusneuvonta on luvanvaraista
toimintaa. Tässä blogissa esitetyt ajatukset eivät ole sijoitusneuvoja. Kukaan
ei voi antaa oikeita neuvoja tuntematta sijoittajan taloudellista
tilannetta, sijoitushorisonttia, riskinsietokykyä tai muita hänen
sijoitussuunnitelmansa yksityiskohtia. Pelkästään blogin välityksellä ei ole
myöskään mahdollista käsitellä sijoituskohteita sillä tarkkuudella kuin
jokaisen sijoittajan tulisi tehdä ennen sijoituspäätöksen tekoa.
Kuvalähde: 123rf.com
Blogimerkinnän
kommentit:
Arvosijoittaja
Pakko arvostaa pitkiä ja
sisältörikkaita tekstejäsi.
Jonkun mielestä tekstisi
saattavat olla liiankin pitkiä, mutta mielestäni ne ovat juuri sopivia
Nordnettiin ja tyydyttävät varmasti tietyn asiakasryhmän tarpeet – on mahtavaa,
että kysyntään vastataan tarjonnalla!
joulukuu 28, 2013 at 7:35 pm
Oppilas
Loistavaa tekstiä. Hyvin
jäsennelty ja esimerkeillä maustettu.
joulukuu 9, 2013 at 9:36 pm
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti