Kuulen usein
strategiakonsulttien sanovan puolitosissaan, että liiketoiminnassa mikään ei
ole niin tärkeää kuin välttää ”bulkkibisneksiä”. Ajatuksen takana on se
tosiasia, että bulkkituotteiden (esim. raaka-aineiden) markkinoilla
erottautuminen on mahdotonta ja tuotot jäävät sitä kautta korkeinaan
keskinkertaisiksi. Strateginen ajattelu lähteekin usein liikkeelle juuri tästä:
Älä hirtä itseäsi arvoketjun alkupäähän, vaan pyri tuottamaan asiakkaalle enemmän
lisäarvoa erilaistamalla (differoimalla) tuotteesi. Konsultit tienaavat
omaisuuksia hokemalla yritysjohdolle tätä mantraa. Siispä monen yrityksen johto
tekee työtä käskettyä ja ottaa erilaistamisen strategiansa kulmakiveksi.
Tuotteet differoidaan vastaamaan täsmälleen asiakastarpeeseen ja asiakkaat ovat
tyytyväisiä. Huomattavasti tyytyväisempiä kuin ostaessaan bulkkituotteita.
Kaikki vaikuttaakin päällisin puolin hyvältä ja strategia näyttää toimivan.
Kunnes joku muistaa kysyä miksi erilaistamisstrategia alun perin valittiin.
Toinen vastaa, että tietysti siksi, jotta vältettäisiin bulkkibisneksen heikot
tai maksimissaan keskinkertaiset tuotot ja päästäisiin nauttimaan erinomaisesta
kannattavuudesta. Tässä kohtaa niin konsulttien, yritysjohdon kuin sokeasti
yrityksen uuteen strategiaan uskoneiden sijoittajienkin hymy useimmiten hyytyy.
Ongelma nimittäin on se, ettei erilaistaminen toimikaan. Se kyllä lisää
asiakkaan tyytyväisyyttä, muttei yrityksen kannattavuutta. Tässä merkinnässä
paljastan mistä tämä johtuu ja mitä erilaistaminen vaatii rinnalleen, jotta
poikkeuksellisen hyvät tuotot ovat mahdollisia.
Erilaistaminen pitää
yrityksen poissa massamarkkinoilta ja tarjoaa keinon niche-markkinalle
siirtymiseen, mutta se ei takaa kilpailijoiden pysymistä loitolla. Yritysten
ongelma ei siis loppujen lopuksi ole differoinnin puute, vaan kilpailu, joka
pyritään välttämään differoinnilla. Miksei tuotteen erilaistaminen kuitenkaan
poista kilpailua? Lähestytään asiaa käytännön kautta ja otetaan tarkasteluun jo
klassiseksi esimerkiksi muodostunut matkapuhelintoimiala. Nokian historian
parhaina vuosina 2000-luvun ensimmäisellä vuosikymmenellä maailmassa tuskin oli
montaakaan yhtä hyvin erilaistettua tuotetta kuin yhtiön matkapuhelin. Nokian
kohdalla erilaistaminen liittyi niin brändiin, tuoteominaisuuksiin kuin
valikoimaankin. Esimerkiksi vuonna 2001 Nokia kertoi yleisiksi tavoitteekseen
”brändin laajentamisen ja differoinnin koko tuotetarjonnassa”. Eikä kukaan voi
kieltää ettei Nokia olisi tuolloin tavoitteissaan onnistunut. Nokian tuote oli
markkinoilla ylivoimainen ja yhtiön brändi komeili Forbesin TOP10-listalla useana
vuonna peräjälkeen. Toimialan poikkeuksellisen hyvä kannattavuus kuitenkin
tarjosi uusille yrittäjille kannustimen tulla peliin mukaan. Kun peli on avoin
kaikille, alkavat ongelmat.
Prosessi, jonka aikana
korkeat tuotot pikkuhiljaa katoavat, on suoraviivainen. Matkapuhelintoimialalla
prosessi käynnistyi ensin alasegmentin puhelimissa (peruspuhelimissa) vuoden
2007 aikana, kun aasialaiset valmistajat (kiinalaisen ZTE:n johdolla) aloittivat
markkinoiden valloituksensa. Vielä vuonna 2006 viiden suurimman toimijan
yhteenlaskettu markkinaosuus oli peräti 86 %, mutta vuoteen 2010 mennessä se
oli laskenut 63 prosenttiin. Alasegmentissä differoinnin aste oli matalampi,
mutta ei mennyt kauaakaan, kun kilpailu alkoi kiristyä myös yläsegmentissä
(älypuhelimissa). Ohjelmisto- ja palvelukehitys loivat näiden alojen
erikoisosaajille mahdollisuuden tulla toimialalle entistä differoidummilla
tuotteillaan. Älypuhelimissa johtavien yritysten eturintama alkoi muodostua
Applen, Rimin ja Googlen varaan ja Nokia putosi pian kelkasta.
Jos matkapuhelimet
olisivat olleet differoimattomia ”bulkkituotteita”, uusien tulokkaiden
astuminen markkinoille olisi johtanut hintojen merkittävään laskuun.
Halpamalleissa näin jossain määrin tapahtuikin, mutta älypuhelimissa, joissa
differointi oli vallitseva strategia kaikilla toimijoilla, kiristynyt kilpailu
ei vaikuttanut hintoihin. Strategiavalinnasta johtuen uudet yritykset
ylläpitivät toimialalla premium-hinnoittelua eikä vanhoilla toimijoilla ollut
tarvetta hintakilpailuun. Mutta koska kuluttajilla oli nyt entistä enemmän
vaihtoehtoja tarjolla, Nokian ja muiden vanhojen yhtiöiden markkinaosuudet
romahtivat. Koska Nokian erilaistamisstrategiasta johtuvat suuret kiinteät
kustannukset (tuotekehitys, myynti ja markkinointi, jakeluverkon ylläpito) eivät
joustaneet myyntivolyymien ja liikevaihdon laskiessa, puhelinten valmistuksen
yksikkökustannukset ponnahtivat tasolle, jolla ”ylisuurista” tuotoista ei enää
näkynyt jälkeäkään.
Tämä prosessi, jossa
hinnat pysyvät ennallaan samaan aikaan kun myynti laskee ja kiinteät
yksikkökustannukset nousevat, eroaa prosessista, joka on tyypillistä
hintaherkillä bulkkitoimialoilla. Mutta lopullinen vaikutus yhtiöiden
kannattavuuteen on täsmälleen sama. Ei siis riitä, että yhtiö saa
erilaistamisen ansiosta asiakkaansa maksamaan tuotteistaan enemmän. Hetkelliset
”ylituotot” katoavat nopeasti, ellei erilaistamiseen liity jotain sellaista,
mikä pitää uusien tulokkaiden ja korvaavien tuotteiden uhkan poissa. Kuka
tahansa kykenee esimerkiksi brändäämään tuotteensa, kunhan on riittävästi
pääomaa markkinointiin. Myös kuka tahansa voi panostaa tuotekehitykseen yhtä
paljon kuin kilpailijansa, jos rahoitusta on saatavilla. Ja sitähän on, kun
toimialan tuotto-odotukset ovat korkeat. Erilaistaminen (ja siihen liittyvä
pääoman hankinta) ei siis ole ongelma ja kaikki kykenevät siihen. Kun kaikilla
on mahdollisuus tehdä samalla tavalla, kilpailu kiristyy ja ylituotot katoavat
ennemmin tai myöhemmin.
Yllä kuvattuun viitaten,
erilaistamisstrategia toimii vain, jos yritys onnistuu ”vangitsemaan”
asiakkaansa. Tällaiset ns. vangitut asiakkaat ovat uskollisia eivätkä siirry
kilpailijalle edes houkuttelevien tarjousten tai lisäetujen perässä.
Asiakasuskollisuudella luonnollisesti on rajansa, mutta tämä ei poissulje
uskollisuuden mukanaan tuomaa etua alalla olevan yhtiön näkökulmasta. Uusien
tulokkaiden on tehtävä merkittäviä lisäpanostuksia (enemmän markkinointia,
tuotekehitystä, asiakassuhteenhoitoa, jakeluverkon hallintaa), jolloin niiden
kiinteiden kustannusten taso nousee suuremmaksi markkinoilla jo olevaan ja
uskollisen asiakaskunnan omaavaan yritykseen nähden. Asiakkaansa ”vanginneen”
yhtiön kilpailuetu on siis ilmeinen.
Mistä sijoittaja voi
tunnistaa onko jollakin yhtiöllä uskollisia asiakkaita? Ehkä paras keino on
selvittää aiheuttaako yhtiön tuote riippuvuutta (joko fyysistä tai henkistä)
tai muodostuuko tuotteen käyttö asiakkaalle helposti tavaksi. Kuten kaikki
tietävät, esimerkiksi tupakointi aiheuttaa riippuvuuden ja tietyn brändin
suosiminen on tapa. Kun tuotteen ostotiheys on riittävän tiheä (tyypillisesti
kertakulutushyödykkeissä), tapa alkaa muodostua addiktoiviin tuotteisiin jo
melko nopeasti. Myös kolan ystävillä on omat suosikkibrändinsä. Esimerkiksi
Coca-colan kilpailuetu ei loppupeleissä ole brändi, vaan asiakkaiden
uskollisuus, jonka saavuttaminen on vaatinut brändi-investointien lisäksi
tuotteen, jonka käytöstä voi muodostua asiakkaalle tapa. Jos tuotteen uusintaostoja
tehdään harvakseltaan (kestokulutushyödykkeet), tapaa ei tyypillisesti pääse
muodostumaan. Tästä syystä esimerkiksi autonvalmistajat eivät brändäyksestään
huolimatta saavuta riittävää asiakaslojaaliutta eikä toimialan tuotoissa ole
kehumista. Lisäksi sijoittajan on syytä huomioida, että tapa liittyy aina
yhtiön yksittäiseen tuotteeseen tai yksittäiseen brändiin, ei koko
tuoteportfolioon. Jos asiakkaalle on muodostunut tavaksi käyttää Unileverin
Pepsodent-merkkistä hammastahnaa, se ei tarkoita, että hän suosisi yhtiön
brändeistä myös Axen deodoranttia.
Asiakkaiden erilaisten
tapojen tunnistaminen toimii sijoittajalle apuna asiakasuskollisuuden
selvittämisessä erityisesti B2C-markkinoilla. Kun sijoittaja tutkii
B2B-markkinoilla toimivia yhtiöitä, kannattaa hänen kiinnittää huomiota
erityisesti tuotteen ”etsimiskustannusten” suuruuteen. Jos asiakasyritykselle
on kallista ja aikaa vievää alkaa etsiä uusia toimittajia, hän tyytyy mieluiten
tuttuun ja turvalliseen. Mitä monimutkaisempi tuote tai palvelu on kyseessä,
sitä suuremmaksi etsimiskustannukset muodostuvat. Esimerkiksi useiden
asiantuntijapalveluiden vertaileminen on vaikeaa, joten asiakkaan ollessa edes
kohtuullisen tyytyväinen nykyiseen palveluntarjoajaansa, hän säilyy
uskollisesti asiakkaana.
Summa summarum: Tuotteen
erilaistaminen (esim. brändimarkkinoinnilla tai tuotekehityksen keinoin) ei
pelkästään takaa millekään yhtiölle erinomaista kannattavuutta, vaikka asiakas
olisi valmis maksamaan tuotteesta selvästi enemmän kuin erilaistaminen yritykselle
kustantaa. Niin kauan kun erilaistamistoimenpiteisiin vastaaminen on
mahdollista kaikille muillekin, ne eivät tarjoa mitään etua niitä ensimmäisenä
suorittavalle yhtiölle. Kun kaikki erilaistavat eli lisäävät kiinteitä
kustannuksiaan, koko toimialan kannattavuus heikkenee, eikä kukaan hyödy,
päinvastoin. Vain silloin kun erilaistamiseen liittyy asiakasuskollisuuteen
perustuva asiakkaan vangitsemisefekti, yritys kykenee luomaan pitkäkestoisia ja
poikkeuksellisen kannattavia asiakassuhteita.
R.W.
_______________
Kirjoittaja
omistaa tekstissä mainituista yhtiöistä Nokiaa.
Sijoitusneuvonta
on luvanvaraista toimintaa. Tässä blogissa esitetyt ajatukset eivät ole
sijoitusneuvoja. Kukaan ei voi antaa oikeita neuvoja tuntematta sijoittajan
taloudellista tilannetta, sijoitushorisonttia, riskinsietokykyä tai muita hänen
sijoitussuunnitelmansa yksityiskohtia. Pelkästään blogin välityksellä ei ole
myöskään mahdollista käsitellä sijoituskohteita sillä tarkkuudella kuin
jokaisen sijoittajan tulisi tehdä ennen sijoituspäätöksen tekoa.
Kuvalähde: 7pennies.wordpress.com
Kirjoitus on julkaistu alunperin Nordnet Blogissa 19.4.2024:
https://www.nordnet.fi/blogi/erilaistamisen-myytti/
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti